酒商“二代”接班指南：怎样避免一朝天子一朝臣？
接班人问题是每一个家族企业都需面对的问题。如果培养接班人则更是重中之重。...
文丨黑格咨询集团董事长 黑格咨询（北京）有限公司 董事总经理 徐伟 授权酒业家刊发
回顾自己在行内接触的家族企业中，职业经理人为家族企业服务时大多会与老板出现冲突和摩擦，这种摩擦无论对错最终奠定了职业经理人的短命。如果说这种情况都可以称为司空见惯，那么在企业主新老两代人的接力赛中，交棒者和接棒者出现的分歧又该如何考量！白酒经销商的家族企业基业常青的密码何在？
掐指细数身边的一些前辈同行，既有平稳交接的；也有在极度摩擦和冲突中持续的；甚至还有老子含辛茹苦几十多年创办的公司，留下的家业转眼被儿子三两年就给败光关门的。难道在中国的白酒经销商家族企业当中，主业经营富三代真的就只是个传说吗？这一棒我到底要怎么交？老经销商家族企业新老交替本身也是一种战略！
一、新老交替的长远规划
企业在开发一个新市场是时，都要进行市场开发规划。选一个好的接班人是企业基业常青的根本。如同新盖的高楼大厦，品质坚实的地基决定了上层建筑的未来。对培养接班老板这么大的事情，更得要有个长远规划。 “接班人"的培养规划内容应该有以下内容：
1、通过考察谈心确定接班人选
常见的三种接班人情况：第一种是几个子女都有接班的意愿，这一棒传给谁更合适，接班人的选择是地基，决定了基业长青与否。第二种情况是，子女现在说对生意没什么兴趣，但保不准几年之后会重新燃起对生意的兴趣。这就得提前考虑好子女回来“接班"的安排，同时还得安排好与“操盘手"之间的交接，以及对“操盘手"这几年来的妥善安排打点。第三 种情况是子女已经接手，刚开始时对生意信心十足、雄心勃勃，但在经营一段时间后，感觉力不从心，尤其是在其遭受到挫折的情况后，便失去信心，打算放弃生意，准备重新转向求学或是去企业打工。因此，经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手"。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手"，多是从公司内部员工中培养选拔。人的想法是会变的。所以经销商老板得做几手准备。
做生意这事并不是所有人都适合。 “下一代子女"对生意压根儿就没兴趣的情况也屡见不鲜。强行要子女接手生意自然不会有好结果--正所谓“强扭的瓜不甜"。所以，经销商老板首先就得确定，究竟把自己的子女确定为什么样的接班人？从本质上看，“接班人"有两种：一种是以新老板的身份直接接手生意，以后自己直接掌控企业（公司）的运作发展；另一种就是很简单的财产所有者。公司和财产的所有权属于子女的，但在生意运作方面，由于子女的不在行或者无经营兴趣，得另外找“操盘手"。常见做法是，委以“操盘手"营销副总或是营销总监之类的职务具体去运作生意，本质的实施经营权和所有权分离。
这个时候最关键的事就是确定子女的实际接棒意愿。如果子女接棒意愿强烈，但能力不足的就要考虑制定学习成长规划。当然了如果子女没有接棒意愿，就要有培养和引进操盘手的规划。有可能的话还得考虑给这类高级“操盘手"一些股份，来巩固企业的经营根基。
2、制定学习成长计划
根据不同的企业情况和不同接班人的意愿，确定学习时间表，经销商老板就要和子女们在一起进行认真地沟通。让子女明白事情本身的严肃性以及父母的良苦用心。学习成长计划应该包括若下内容：
学习成长计划表3、安排计划好成长时间段
一般培养时段在2-3年不等，按月或按季度分不同时间段进行学习成长安排。把具体的学习计划内容详细分配到每个时间段内。
4、是对每个阶段学习成果的落实推动进行检验，分析。是否达到了规划的目标和结果，如果没有原因是什么？
二、接班人培养的艺术
1、确定人才培养观
一般情况下，经销商企业都很少注重员工的培养。简而言之就是对人才的培养缺乏认识。就算有这方面的认识也缺乏系统的培养方案、设计。所以许多老板在子女接棒培养规划这个问题上考虑得往往更是简单。自己家的公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理什么就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。哪里还需要什么接班人考察和规划啊？
只有清晰的确定人才培养观，企业才能基业常青。孔子讲过，我非生而知之者，好古，敏以求者也！这是个人求行的表率。企业要发展就要给员工创造求行的平台。无论是参与企业经营的员工，还是自己未来的接班人，只有经销商老板具有明确的人才培养观，为自己、为子女规划好培养成长的系统解决方案，才能产生优秀的接班人、优秀的员工，有了这些优秀的细胞企业才能基业常青。
2、善行者未必善言
实践证明，自己会做生意的人不见得就会教别人做生意。很多经销商老板自己是做生意的高手，同时拥有多年的经商实战经验积累，但若涉及到教育培养工作，则是另外一回事了！教育人的工作本身就是个专业技术很强的活儿。在笔者所接触到的经销商老板中，绝大多数是属于那种会做不会教的类型。现实的情况是自己手下的业务员很难得到来自老板系统的技术指导。同样，其子女也很难从其父母那里学到系统的知识。况且，大多数经销商老板的子女没有经历过创业的艰苦。年龄、教育背景、思维方式等方面的诸多差异，很容易导致子女对父母的管理和培养产生抵触情绪。言传身教的效果很难体现出来。
所以，把子女送到那些规范的上游企业去打工是最佳的选择。只有远离父母的呵护，子女才能真正意义上获得快速成长。子女要实习的企业最好是与自己生意存在一定关联的企业，通过实际工作，逐步学习和锻炼。在此提出参考注意事项，工作企业得让子女自己去找，老板千万别出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或自己熟悉的朋友那里去。让子女用自己的努力来获得成长，用自己的努力来证明自己是可以肩负重任的。
三、独立创业-最好的试金石
经过了一个阶段的上游企业的实际工作和学习锻炼子女具备了初步的商业运营和管理技术后，也会有跃跃一试的打算。
所以，这时千万别直接调回自己公司。毕竟，这只是初步学了点东西，还没经过实际的验证。
这时，独立创业是最好的试金石。条件允许的情况下一定建议子女自己先独立创业，或是在上班同时“边打工边创业"。这个“创业"可与经销商老板自己的生意无关，完全由子女自己来确定选择项目。创业的启动资金，最好也要子女自己想办法去解决（学会借钱，是一个老板的基础技术）。之所以要子女自己独立创业，一方面是让子女在创业中检验自己的所学；避免子女以为自己什么都会了、清高自大，。二是把创业这一课让其子女补上，让子女真正体会创业的艰辛、成功的喜悦和失败的痛苦。
只有经历这些过程，子女才能对企业经营有所体悟;有体悟就必然有心得，有心的才会用心的去接这一棒。子女用自己的心得体会去经营管理企业，企业才有基业长青的细胞。
四、循序渐进参与自家公司管理
1、千锤百炼验证接棒能力
通过子女的上游企业学习成长、自己创业的实践等环节，确定子女已具备接手公司的条件，经销商老板再将子女调入自己的公司，实现交接棒的愿望。正式进入实质性接手程序后建议不要操之过急，最好是能够通过以下两个步骤来实现平稳过渡。
确定平稳过渡的时间长度。一般6个月到一年。时间长些，一切都在不知不觉中改变，对比突然地的改变会更容易被接受。
除了老板自己的辅佐以外、还要拟定辅政大臣（指定两到三个管理或销售精英帮助子女共同来完成日常工作）。目的是增加员工队伍的稳定性，给角色重要的老员工（一般指的是部门经理）以安全感和价值感。
2、低职务融入员工团队
在子女正式进入自己公司时，一定不能直接担任任何具备管理权限的职务。而只能当老板的助理，或公司顾问之类虚职。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。只有这样，子女才能快速的融入到员工队伍中。
3、树立自我形象顺利接管公司
当子女在虚职工作中，利用自己在外边打工学习，独立创业的经验和体悟，逐渐树立自己的专业形象同时获得企业员工团队的认可后再来逐步放权，依据规划的过渡时间表，逐步让子女接手公司。
在此有个关键要素就是子女一定在受到员工团队的的认可后，经销商老板方可大撒手。让子女独立进行企业的运营和管理。
文丨黑格咨询集团董事长 黑格咨询（北京）有限公司 董事总经理 徐伟 授权酒业家刊发
老一代经销商接班人的困惑？
回顾自己在行内接触的家族企业中，职业经理人为家族企业服务时大多会与老板出现冲突和摩擦，这种摩擦无论对错最终奠定了职业经理人的短命。如果说这种情况都可以称为司空见惯，那么在企业主新老两代人的接力赛中，交棒者和接棒者出现的分歧又该如何考量！白酒经销商的家族企业基业常青的密码何在？
掐指细数身边的一些前辈同行，既有平稳交接的；也有在极度摩擦和冲突中持续的；甚至还有老子含辛茹苦几十多年创办的公司，留下的家业转眼被儿子三两年就给败光关门的。难道在中国的白酒经销商家族企业当中，主业经营富三代真的就只是个传说吗？这一棒我到底要怎么交？老经销商家族企业新老交替本身也是一种战略！
一、新老交替的长远规划
企业在开发一个新市场是时，都要进行市场开发规划。选一个好的接班人是企业基业常青的根本。如同新盖的高楼大厦，品质坚实的地基决定了上层建筑的未来。对培养接班老板这么大的事情，更得要有个长远规划。 “接班人"的培养规划内容应该有以下内容：
1、通过考察谈心确定接班人选
常见的三种接班人情况：第一种是几个子女都有接班的意愿，这一棒传给谁更合适，接班人的选择是地基，决定了基业长青与否。第二种情况是，子女现在说对生意没什么兴趣，但保不准几年之后会重新燃起对生意的兴趣。这就得提前考虑好子女回来“接班"的安排，同时还得安排好与“操盘手"之间的交接，以及对“操盘手"这几年来的妥善安排打点。第三 种情况是子女已经接手，刚开始时对生意信心十足、雄心勃勃，但在经营一段时间后，感觉力不从心，尤其是在其遭受到挫折的情况后，便失去信心，打算放弃生意，准备重新转向求学或是去企业打工。因此，经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手"。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手"，多是从公司内部员工中培养选拔。人的想法是会变的。所以经销商老板得做几手准备。
做生意这事并不是所有人都适合。 “下一代子女"对生意压根儿就没兴趣的情况也屡见不鲜。强行要子女接手生意自然不会有好结果--正所谓“强扭的瓜不甜"。所以，经销商老板首先就得确定，究竟把自己的子女确定为什么样的接班人？从本质上看，“接班人"有两种：一种是以新老板的身份直接接手生意，以后自己直接掌控企业（公司）的运作发展；另一种就是很简单的财产所有者。公司和财产的所有权属于子女的，但在生意运作方面，由于子女的不在行或者无经营兴趣，得另外找“操盘手"。常见做法是，委以“操盘手"营销副总或是营销总监之类的职务具体去运作生意，本质的实施经营权和所有权分离。
这个时候最关键的事就是确定子女的实际接棒意愿。如果子女接棒意愿强烈，但能力不足的就要考虑制定学习成长规划。当然了如果子女没有接棒意愿，就要有培养和引进操盘手的规划。有可能的话还得考虑给这类高级“操盘手"一些股份，来巩固企业的经营根基。
2、制定学习成长计划
根据不同的企业情况和不同接班人的意愿，确定学习时间表，经销商老板就要和子女们在一起进行认真地沟通。让子女明白事情本身的严肃性以及父母的良苦用心。学习成长计划应该包括若下内容：
学习成长计划表
一般培养时段在2-3年不等，按月或按季度分不同时间段进行学习成长安排。把具体的学习计划内容详细分配到每个时间段内。
4、是对每个阶段学习成果的落实推动进行检验，分析。是否达到了规划的目标和结果，如果没有原因是什么？
二、接班人培养的艺术
1、确定人才培养观
一般情况下，经销商企业都很少注重员工的培养。简而言之就是对人才的培养缺乏认识。就算有这方面的认识也缺乏系统的培养方案、设计。所以许多老板在子女接棒培养规划这个问题上考虑得往往更是简单。自己家的公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理什么就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。哪里还需要什么接班人考察和规划啊？
只有清晰的确定人才培养观，企业才能基业常青。孔子讲过，我非生而知之者，好古，敏以求者也！这是个人求行的表率。企业要发展就要给员工创造求行的平台。无论是参与企业经营的员工，还是自己未来的接班人，只有经销商老板具有明确的人才培养观，为自己、为子女规划好培养成长的系统解决方案，才能产生优秀的接班人、优秀的员工，有了这些优秀的细胞企业才能基业常青。
2、善行者未必善言
实践证明，自己会做生意的人不见得就会教别人做生意。很多经销商老板自己是做生意的高手，同时拥有多年的经商实战经验积累，但若涉及到教育培养工作，则是另外一回事了！教育人的工作本身就是个专业技术很强的活儿。在笔者所接触到的经销商老板中，绝大多数是属于那种会做不会教的类型。现实的情况是自己手下的业务员很难得到来自老板系统的技术指导。同样，其子女也很难从其父母那里学到系统的知识。况且，大多数经销商老板的子女没有经历过创业的艰苦。年龄、教育背景、思维方式等方面的诸多差异，很容易导致子女对父母的管理和培养产生抵触情绪。言传身教的效果很难体现出来。
所以，把子女送到那些规范的上游企业去打工是最佳的选择。只有远离父母的呵护，子女才能真正意义上获得快速成长。子女要实习的企业最好是与自己生意存在一定关联的企业，通过实际工作，逐步学习和锻炼。在此提出参考注意事项，工作企业得让子女自己去找，老板千万别出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或自己熟悉的朋友那里去。让子女用自己的努力来获得成长，用自己的努力来证明自己是可以肩负重任的。
三、独立创业-最好的试金石
经过了一个阶段的上游企业的实际工作和学习锻炼子女具备了初步的商业运营和管理技术后，也会有跃跃一试的打算。
所以，这时千万别直接调回自己公司。毕竟，这只是初步学了点东西，还没经过实际的验证。
这时，独立创业是最好的试金石。条件允许的情况下一定建议子女自己先独立创业，或是在上班同时“边打工边创业"。这个“创业"可与经销商老板自己的生意无关，完全由子女自己来确定选择项目。创业的启动资金，最好也要子女自己想办法去解决（学会借钱，是一个老板的基础技术）。之所以要子女自己独立创业，一方面是让子女在创业中检验自己的所学；避免子女以为自己什么都会了、清高自大，。二是把创业这一课让其子女补上，让子女真正体会创业的艰辛、成功的喜悦和失败的痛苦。
只有经历这些过程，子女才能对企业经营有所体悟;有体悟就必然有心得，有心的才会用心的去接这一棒。子女用自己的心得体会去经营管理企业，企业才有基业长青的细胞。
四、循序渐进参与自家公司管理
1、千锤百炼验证接棒能力
通过子女的上游企业学习成长、自己创业的实践等环节，确定子女已具备接手公司的条件，经销商老板再将子女调入自己的公司，实现交接棒的愿望。正式进入实质性接手程序后建议不要操之过急，最好是能够通过以下两个步骤来实现平稳过渡。
确定平稳过渡的时间长度。一般6个月到一年。时间长些，一切都在不知不觉中改变，对比突然地的改变会更容易被接受。
除了老板自己的辅佐以外、还要拟定辅政大臣（指定两到三个管理或销售精英帮助子女共同来完成日常工作）。目的是增加员工队伍的稳定性，给角色重要的老员工（一般指的是部门经理）以安全感和价值感。
2、低职务融入员工团队
在子女正式进入自己公司时，一定不能直接担任任何具备管理权限的职务。而只能当老板的助理，或公司顾问之类虚职。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。只有这样，子女才能快速的融入到员工队伍中。
3、树立自我形象顺利接管公司
当子女在虚职工作中，利用自己在外边打工学习，独立创业的经验和体悟，逐渐树立自己的专业形象同时获得企业员工团队的认可后再来逐步放权，依据规划的过渡时间表，逐步让子女接手公司。
在此有个关键要素就是子女一定在受到员工团队的的认可后，经销商老板方可大撒手。让子女独立进行企业的运营和管理。
总结：一朝君子一朝臣的结局是我们最不愿意看到的结局。笔者在过去的经历中也见到过接棒后的新老板上阵后不到一年，员工队伍中老员工纷纷辞职走人，企业经营一落千丈的情况。这是企业的悲哀，也是老板和员工的悲哀。新接棒的经销商老板具有父辈们不具备的大格局，大视野企业才能基业长青。
