企业家的终极指向是哲学家
“凡是境界更高的企业家，实际上就是一个哲学家。在商业领域，只追求生意上的利益肯定是做不好企业的。”...
编者按
4年间实现销售收入从35亿元增长到101亿元，营业利润由6亿元上升到18亿元，创造了时尚品牌上市公司短期内收入和利润增长均超过300%的经营奇迹……帮助企业实现这些“不可思议”数据的，是美特斯邦威前董事、总裁王泉庚。
在美邦的18年，他亲历了一家温州小作坊成长为中国时尚休闲服饰第一品牌的全过程，并将象棋思维和围棋思维——提前预判、目标导向、把握整体与本质——运用在管理中。
现在，身为企业家教练的王泉庚经历了“放下”的过程，幕后工作让他能够以更理性客观的视角，洞察企业与企业家的种种问题。在他看来，民营企业家首先要做的一件事就是从神坛上走下来，承认自己只是个普通人。
采访、文 / 刘婕 本刊资深编辑
王泉庚：我在美邦工作了18年，还记得公司刚刚创立时只有十几个人，办公室在温州一个几十平方米很破烂的瓦片房里。即便这样，老板的意识很超前，成立公司后并没有家族化，而是开始面向全国范围职业经理人招聘。完全职业化、专业化，加之年轻化、无区域化的团队，促进美邦完成了从1995年到2000年第一个创业阶段的快速发展，并且创立了虚拟经营的模式。
在2001年到2007年，企业快速扩张、跑马圈地，同时重点发力直营加盟模式，在全国1000多个城市有3000多家店铺，直营比例最高时达到50%，但初期很多直营大店都面临很大的盈利压力。
第三个阶段则是从2008年开始。在全球金融危机的大背景下，企业上市后谋求发展，此时面临两个方面的问题：首先是如何通过精细化管理把内部管理效率、市场经营效率和现有业务的效益最大化；第二就是如何利用创新实现增长。毕竟，民营企业的管理还有很大的提升余地，还没有做到足够精细化，足够创新，这意味着还有足够大的机会。
到2011年，公司收入较前一年增长了20亿元，跨越了100亿元大关，连续3年平均增长率达到25%以上，完全是依靠精细化管理和创新实现的。
CBR：能否举几个通过精细化管理以及创新实现效益最大化的例子？
王泉庚：当时是从时间、空间、人、货、场等方面，立体考虑精细化管理这件事的。
精细化管理的效果十分明显：以当时一个6000平方米的店铺为例，2007年，该店的年销售是六七千万元；仅仅通过精细化运营，2011年的年销售就达到近2亿元。平均而言，全国直营店的平均坪效已经接近4万元，差不多接近Zara、H&M、优衣库的水平，而同期国内许多服装企业只有1万多元。
在创新方面，当时每个季节产品款式很多，但是没有拳头品类，夏季的很多产品虽然销量很大，收入毛利不高。我们就在每个季节主推一个核心拳头品类，比如夏季推出MTEE系列，跟动漫界、好莱坞合作推出了跨界产品，结果量价齐升，后陆续推出了春秋冬季的相应核心品类，并且增加了跨季的配件系列。
那几年正是靠着产品创新和整合营销创新，大大增加收入和利润；此外，还推出了新都市时尚品牌进入购物中心，当时还是最领先的线下渠道。
CBR：作为企业决策者的时候，你的管理风格是怎样的？
王泉庚：管理上，我特别注重策略。战略是可以规划的，执行系统是可以流程化的，但经营策略却因人而异。一件事情怎么做，做到什么程度效果最佳，不可能有事先的成功经验，这需要天赋。
从小我就很喜欢下象棋，下象棋考虑的是落下每步棋子时，对手可能的每一步反应。所以我去做改革的时候都不会盲改——做任何事情，利益相关方会有什么反应，关键成功要素有哪几个点、困难风险有哪几个点……正是因为把所有的解都想好，“将军”的时候，对手是必死无疑。
象棋的目标性很强，这也是我认为与做企业相通的地方。今年要完成一件什么大事，未来三年要有什么目标，如果没有未来目标，我坐在办公室里就不知所措；这一年会围绕1~3件重点目标做事，无关的事情就难得糊涂。许多人看起来一年都忙忙碌碌，什么都做，其实什么都做不成。
我还喜欢围棋，围棋是把握形势，细节重要但永远不能陷入其中，要看一看总体，再看一看本质。管理企业就像下棋，一定要有未来明确的目标，同时在做决策时，一定要根据用户、竞争者、员工、合作伙伴等利益相关方的反应分析与对应策略。
很多人管理企业的风格是想到就做，错了再改，我觉得这种思维太单一。没有重点、随意变化、不能坚持，这是民营企业家持续突破成长的普遍痛点。
CBR：在同一家企业里你从IT信息化、物流、商品企划，到战略、生产采购和销售，方方面面都曾直接负责，这是如何实现的？
王泉庚：我是属于干一行爱一行，只要给我舞台就够了，自己寻找方式方法，才感觉创造了价值。去企业任何一个岗位不出一个月，基本上就能吃透了，因为有自己的一套学习方法。
第一步，就是不断寻找边界。举个例子，一个杯子放在桌子上，不能只看到杯子本身，要看看它旁边有什么，这张桌子在这个房间的什么位置，其实就是把边界摸清楚。接下来就要去找到事物的本质。
比如管生产、管IT、管销售等，看它的本质是什么，关键的成功要素有哪三点？不仅要按照重要性排序，还要量化程度。边界知道了，事物的本质知道了，再开始着手做，就能万变不离其宗，形散而神不散。
在管理生产的那段时间，我看了将近100家工厂，为了研究整个价值链体系，还跑到新疆的棉田，从棉花种植到成衣加工工序都一一把握；同时还大量观察一些国内外企业，这就是寻找边界的过程。
要对整个生产模式进行大的改革，并不是坐在办公室里空想就能完成的。刚开始管生产的时候我一点也不懂，但第一年下来，成本总共降低了2亿多元，零售价格降低了30%，毛利还提升了30%，大大提高了性价比，提升了市场竞争力。
CBR：从企业管理者到私董会的领教，转型的过程对你来说也是一个学习过程。
王泉庚：的确。在企业里的时候，我是比较“民主集中制”的，抛出一个想法、一个议题让大家讨论，最后我再归纳、总结、拍板。因为对业务太熟悉，任何情况都可以告诉大家怎么去做。
但到了私董会做领教，都是一些有丰富阅历和经验的成功企业家，每个人都有自己的固定思维和价值观，是很难通过我给答案的方式去影响他们的。第一次活动我还做了半天的讲座分享，到第二次后我就再没有讲过，最多在关键点做个点评和启发，平时更多的是不断倾听和提问。我自己得首先改变。
私董会的核心价值不在于给组员培训知识，也不在于给组员唯一答案，而是通过整个倾听、提问、对话、反思的过程体验，去启发他们的思维，触动他们的心灵，打破他们过去的惯性束缚，从而反求诸己，突破自己的领导力。
大部分创业出身的企业家，开始都是通过亲历亲为做起来的。规模大了以后，就变成了命令控制型的领导风格，这种风格既培养不了高阶人才，也留不住能人。我们希望通过私董会，影响帮助他们成长到教练型的领导风格。
CBR：从你的观察来看，这些企业和企业家的瓶颈分别在何处？
王泉庚：做企业的最大难题，或者说最为关键的地方，在于人。一个是别人，一个是自己。
怎么样找到优秀人才，长期用好人才，让大家团结在一起，随着企业发展人才怎么升级等等……都是人的问题。大部分民营企业并不是倚靠制度系统，对人的依赖性很强，走掉几个核心人物，对企业的打击就很大；民营企业的职业化和专业化程度不高，在许多情况下容易走极端，在某些方面很强但不全面。一些企业家对人的重要性认识还不够，特别是成功以后，认为可以按照原来的路径延续成功，殊不知这很可能是失败的开始。
对于企业家自身而言，最大的瓶颈和敌人也是自己。我在这几年接触的大多是成功人士，企业规模都比较大。这类企业家某种程度上是活在过去的经验之中，陷入在过去这些让自己成功的习惯之中。成功人士又往往迷失自己——里面捧、外面捧，觉得无所不能，其实是看不清自己，不够了解自己的。
所以在我看来，
CBR：你经历过怎样“放下”的过程？
王泉庚：在美邦工作时，我花了10多年的心血打造企业的IT系统，做得很有影响力。但到了一定阶段，如果我放不下，到现在可能还是一个技术人员。只有把之前的心血、成就放下了，才能全身心投入一个陌生的新领域，实现新的成就。
以前，对于过去18年的经历可能放不下，这两年是真的放下了。过去如果说我还聚焦在自己身上，带领一个班子去做事情，那么现在就是退在幕后，这种感觉很不一样，这几年我认为自己所做的事情意义更大；名义上好像在向后退，实际上却走得更高了。对事物的认识、想法都上了一个台阶。
CBR：“放下”其实是一个哲学命题。
王泉庚：当个人或企业发展到一定程度的时候，技术将没有办法解决主要问题，所以最终取决于思维方式，看待人和事的方法和角度。每个企业家碰到的根本性的难点，到最后都是哲学问题——怎么看待金钱、权力、名誉、人性……都是原则性的认识。任正非能够成功发展出整套企业治理机制，就是因为他有对人性独特的洞察和理解。
除此之外，一个企业是否能够做好，还取决于企业家能否找到自己。发展到一个阶段，无论是企业家还是企业，往往会迷失——今天这个好，就做这个；明天那个好，就做那个。企业封闭、不学习自然是不好，但瞎学也不好，核心还在于找到你自己，你的定位是什么，外面学的任何东西都需要在自己的道路上有取有舍。
毕竟，很多的时髦管理概念也就流行三五年，之后就会被遗忘了。管理学的背后是经济学，后者需要几十年的时间验证；经济学的背后是哲学，两三百年一个循环；哲学的背后是宗教，至少千年一个循环。
所以凡是境界更高的企业家，实际上就是一个哲学家。在商业领域，只追求生意上的利益肯定是做不好企业的。
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编者按
4年间实现销售收入从35亿元增长到101亿元，营业利润由6亿元上升到18亿元，创造了时尚品牌上市公司短期内收入和利润增长均超过300%的经营奇迹……帮助企业实现这些“不可思议”数据的，是美特斯邦威前董事、总裁王泉庚。
在美邦的18年，他亲历了一家温州小作坊成长为中国时尚休闲服饰第一品牌的全过程，并将象棋思维和围棋思维——提前预判、目标导向、把握整体与本质——运用在管理中。
现在，身为企业家教练的王泉庚经历了“放下”的过程，幕后工作让他能够以更理性客观的视角，洞察企业与企业家的种种问题。在他看来，民营企业家首先要做的一件事就是从神坛上走下来，承认自己只是个普通人。
采访、文 / 刘婕 本刊资深编辑
王泉庚
时朗企业发展（上海）有限公司董事长CEO，尚优荟时尚精英高端社区平台发起人，领教工坊私人董事会领教和领教委员会委员，美特斯邦威前董事总裁，好孩子商贸集团前执行董事、CEO。
时朗企业发展（上海）有限公司董事长CEO，尚优荟时尚精英高端社区平台发起人，领教工坊私人董事会领教和领教委员会委员，美特斯邦威前董事总裁，好孩子商贸集团前执行董事、CEO。
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美邦十八年
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你的职业生涯大部分时间是在美特斯邦威度过的，这段时间见证了企业怎样的变化？王泉庚：我在美邦工作了18年，还记得公司刚刚创立时只有十几个人，办公室在温州一个几十平方米很破烂的瓦片房里。即便这样，老板的意识很超前，成立公司后并没有家族化，而是开始面向全国范围职业经理人招聘。完全职业化、专业化，加之年轻化、无区域化的团队，促进美邦完成了从1995年到2000年第一个创业阶段的快速发展，并且创立了虚拟经营的模式。
在2001年到2007年，企业快速扩张、跑马圈地，同时重点发力直营加盟模式，在全国1000多个城市有3000多家店铺，直营比例最高时达到50%，但初期很多直营大店都面临很大的盈利压力。
第三个阶段则是从2008年开始。在全球金融危机的大背景下，企业上市后谋求发展，此时面临两个方面的问题：首先是如何通过精细化管理把内部管理效率、市场经营效率和现有业务的效益最大化；第二就是如何利用创新实现增长。毕竟，民营企业的管理还有很大的提升余地，还没有做到足够精细化，足够创新，这意味着还有足够大的机会。
到2011年，公司收入较前一年增长了20亿元，跨越了100亿元大关，连续3年平均增长率达到25%以上，完全是依靠精细化管理和创新实现的。
CBR：能否举几个通过精细化管理以及创新实现效益最大化的例子？
王泉庚：当时是从时间、空间、人、货、场等方面，立体考虑精细化管理这件事的。
在时间上，一开始公司是每月出业绩利润表，后来到每周，再后来一周里还会抓两次数据——周三出营销策略，周五看数据变化。
在空间上，过去是全国一盘棋，但东北市场和南方市场其实完全不同，于是我们将全国按照气候带分成了7个区域，从销售团队、货品结构、货品上市运作、货品模块组合、营销活动安排完全各自区域差异化运营。
人货场精细化，就是对于每个店里的每个员工，以全部坪效作为考核标准，衡量每个人创造的收入。当90%的服装企业还在每个月笼统地看店效的时候，我们已经开始考虑怎样提高店里每一个平方米每小时产生的收入，比如提高空间利用率、研究货架搭配与收益的关系等等。
精细化管理的效果十分明显：以当时一个6000平方米的店铺为例，2007年，该店的年销售是六七千万元；仅仅通过精细化运营，2011年的年销售就达到近2亿元。平均而言，全国直营店的平均坪效已经接近4万元，差不多接近Zara、H&M、优衣库的水平，而同期国内许多服装企业只有1万多元。
在创新方面，当时每个季节产品款式很多，但是没有拳头品类，夏季的很多产品虽然销量很大，收入毛利不高。我们就在每个季节主推一个核心拳头品类，比如夏季推出MTEE系列，跟动漫界、好莱坞合作推出了跨界产品，结果量价齐升，后陆续推出了春秋冬季的相应核心品类，并且增加了跨季的配件系列。
那几年正是靠着产品创新和整合营销创新，大大增加收入和利润；此外，还推出了新都市时尚品牌进入购物中心，当时还是最领先的线下渠道。
2
探寻事物的边界和本质
CBR：作为企业决策者的时候，你的管理风格是怎样的？
王泉庚：管理上，我特别注重策略。战略是可以规划的，执行系统是可以流程化的，但经营策略却因人而异。一件事情怎么做，做到什么程度效果最佳，不可能有事先的成功经验，这需要天赋。
从小我就很喜欢下象棋，下象棋考虑的是落下每步棋子时，对手可能的每一步反应。所以我去做改革的时候都不会盲改——做任何事情，利益相关方会有什么反应，关键成功要素有哪几个点、困难风险有哪几个点……正是因为把所有的解都想好，“将军”的时候，对手是必死无疑。
象棋的目标性很强，这也是我认为与做企业相通的地方。今年要完成一件什么大事，未来三年要有什么目标，如果没有未来目标，我坐在办公室里就不知所措；这一年会围绕1~3件重点目标做事，无关的事情就难得糊涂。许多人看起来一年都忙忙碌碌，什么都做，其实什么都做不成。
我还喜欢围棋，围棋是把握形势，细节重要但永远不能陷入其中，要看一看总体，再看一看本质。管理企业就像下棋，一定要有未来明确的目标，同时在做决策时，一定要根据用户、竞争者、员工、合作伙伴等利益相关方的反应分析与对应策略。
很多人管理企业的风格是想到就做，错了再改，我觉得这种思维太单一。没有重点、随意变化、不能坚持，这是民营企业家持续突破成长的普遍痛点。
CBR：在同一家企业里你从IT信息化、物流、商品企划，到战略、生产采购和销售，方方面面都曾直接负责，这是如何实现的？
王泉庚：我是属于干一行爱一行，只要给我舞台就够了，自己寻找方式方法，才感觉创造了价值。去企业任何一个岗位不出一个月，基本上就能吃透了，因为有自己的一套学习方法。
第一步，就是不断寻找边界。举个例子，一个杯子放在桌子上，不能只看到杯子本身，要看看它旁边有什么，这张桌子在这个房间的什么位置，其实就是把边界摸清楚。接下来就要去找到事物的本质。
比如管生产、管IT、管销售等，看它的本质是什么，关键的成功要素有哪三点？不仅要按照重要性排序，还要量化程度。边界知道了，事物的本质知道了，再开始着手做，就能万变不离其宗，形散而神不散。
在管理生产的那段时间，我看了将近100家工厂，为了研究整个价值链体系，还跑到新疆的棉田，从棉花种植到成衣加工工序都一一把握；同时还大量观察一些国内外企业，这就是寻找边界的过程。
要对整个生产模式进行大的改革，并不是坐在办公室里空想就能完成的。刚开始管生产的时候我一点也不懂，但第一年下来，成本总共降低了2亿多元，零售价格降低了30%，毛利还提升了30%，大大提高了性价比，提升了市场竞争力。
CBR：从企业管理者到私董会的领教，转型的过程对你来说也是一个学习过程。
王泉庚：的确。在企业里的时候，我是比较“民主集中制”的，抛出一个想法、一个议题让大家讨论，最后我再归纳、总结、拍板。因为对业务太熟悉，任何情况都可以告诉大家怎么去做。
但到了私董会做领教，都是一些有丰富阅历和经验的成功企业家，每个人都有自己的固定思维和价值观，是很难通过我给答案的方式去影响他们的。第一次活动我还做了半天的讲座分享，到第二次后我就再没有讲过，最多在关键点做个点评和启发，平时更多的是不断倾听和提问。我自己得首先改变。
私董会的核心价值不在于给组员培训知识，也不在于给组员唯一答案，而是通过整个倾听、提问、对话、反思的过程体验，去启发他们的思维，触动他们的心灵，打破他们过去的惯性束缚，从而反求诸己，突破自己的领导力。
大部分创业出身的企业家，开始都是通过亲历亲为做起来的。规模大了以后，就变成了命令控制型的领导风格，这种风格既培养不了高阶人才，也留不住能人。我们希望通过私董会，影响帮助他们成长到教练型的领导风格。
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企业家需要“放下”
CBR：从你的观察来看，这些企业和企业家的瓶颈分别在何处？
王泉庚：做企业的最大难题，或者说最为关键的地方，在于人。一个是别人，一个是自己。
怎么样找到优秀人才，长期用好人才，让大家团结在一起，随着企业发展人才怎么升级等等……都是人的问题。大部分民营企业并不是倚靠制度系统，对人的依赖性很强，走掉几个核心人物，对企业的打击就很大；民营企业的职业化和专业化程度不高，在许多情况下容易走极端，在某些方面很强但不全面。一些企业家对人的重要性认识还不够，特别是成功以后，认为可以按照原来的路径延续成功，殊不知这很可能是失败的开始。
对于企业家自身而言，最大的瓶颈和敌人也是自己。我在这几年接触的大多是成功人士，企业规模都比较大。这类企业家某种程度上是活在过去的经验之中，陷入在过去这些让自己成功的习惯之中。成功人士又往往迷失自己——里面捧、外面捧，觉得无所不能，其实是看不清自己，不够了解自己的。
所以在我看来，
企业家的第一步就应该从神坛上走下来，承认自己是一个普通人，过去的成功不代表未来也能成功。第二步就是了解自己，业务上，甚至个性上强在哪里、弱在哪里。第三步就是放下，放下自己的兴趣，不要妄想身兼数职；放下自己的不懂，放手让人才去做；到最后放下自己懂的东西，学会示弱。太强的领导很少能够培养出优秀人才，所以要把心胸、格局都打开。
CBR：你经历过怎样“放下”的过程？
王泉庚：在美邦工作时，我花了10多年的心血打造企业的IT系统，做得很有影响力。但到了一定阶段，如果我放不下，到现在可能还是一个技术人员。只有把之前的心血、成就放下了，才能全身心投入一个陌生的新领域，实现新的成就。
以前，对于过去18年的经历可能放不下，这两年是真的放下了。过去如果说我还聚焦在自己身上，带领一个班子去做事情，那么现在就是退在幕后，这种感觉很不一样，这几年我认为自己所做的事情意义更大；名义上好像在向后退，实际上却走得更高了。对事物的认识、想法都上了一个台阶。
CBR：“放下”其实是一个哲学命题。
王泉庚：当个人或企业发展到一定程度的时候，技术将没有办法解决主要问题，所以最终取决于思维方式，看待人和事的方法和角度。每个企业家碰到的根本性的难点，到最后都是哲学问题——怎么看待金钱、权力、名誉、人性……都是原则性的认识。任正非能够成功发展出整套企业治理机制，就是因为他有对人性独特的洞察和理解。
除此之外，一个企业是否能够做好，还取决于企业家能否找到自己。发展到一个阶段，无论是企业家还是企业，往往会迷失——今天这个好，就做这个；明天那个好，就做那个。企业封闭、不学习自然是不好，但瞎学也不好，核心还在于找到你自己，你的定位是什么，外面学的任何东西都需要在自己的道路上有取有舍。
毕竟，很多的时髦管理概念也就流行三五年，之后就会被遗忘了。管理学的背后是经济学，后者需要几十年的时间验证；经济学的背后是哲学，两三百年一个循环；哲学的背后是宗教，至少千年一个循环。
所以凡是境界更高的企业家，实际上就是一个哲学家。在商业领域，只追求生意上的利益肯定是做不好企业的。
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年6月刊，转载请联系后台
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