从特斯拉的创新战略里，我们能学到什么？
为什么特斯拉能够实现，如此快速的发展？...
人们对特斯拉公司的评价，总是两极分化，这在其他公司是，非常少见的情况。当特斯拉公司推出赛博皮卡（Cybertruck）等颠覆型的新产品时，人们对特斯拉公司的评价总是，褒贬不一。批评者认为这些不着边际的设想，注定要失败；而特斯拉和CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）的支持者则纷纷预订，一个月内就完成了20，万笔订单。要知道，作为2018年最畅销的车型，福特F-150一年也才卖出一百万台。
尽管总有反对特斯拉的声音，毫无疑问的是，特斯拉公司已经率先推动了整个，汽车行业向电动化的方向发展，并实现了持续增长的收益（2019年超过200亿美元）。2020年初，特斯拉在总收益、销售增长和长期股东价值上遥遥领，先于其他汽车制造商。为什么特斯拉能够实现，如此快速的发展？原因主要在于其，独特的创新战略。
作为研究科技与创新的学者，我们主要研究创新者们如何，将新科技(新科技)商业化，我们采访了特斯拉CEO埃隆·马斯克、联合创始人J.B.斯特劳贝尔（J.B.Straubel）以及其他重要成员。特斯拉的创新战略聚焦于颠覆，(于颠覆)整个汽车行业，这个战略听起来，似乎有点疯狂，却为所有创新者提供，了可靠的经验，尤其是在如何为一个新创意(新创意)，争取各方面的支持、如何把新科技(新科技)，应用于市场等方面上(方面上)。
特斯拉的基本战略主要，由两部分组成：一是推出Cybertruck、Roadster 2.0等颠覆型的车型，特斯拉认为这些车型的加速，性能会超过其他任何量产车型；二是投入极大成本来，生产主打车型，如Model S、Model X、Model3和Model Y等车型。第一个做法极具话题性，吸引公众的关注，为公司的商业化赢得各方面，的资源；第二个做法则切实地将已有的，创意进行商业化运作。这些都是为了实现最终，目标——将一个新的创意投放市场。
我们来分析一下创新战略，的第一部分。我们都知道，特斯拉推出赛博皮卡这种，车型根本不是为了挣钱，而是为了引起关注，以展示自己是世界上最，具创新力的企业之一。更确切地说，这么做是为了获得利益，相关者的支持，也就是我们所说，的创新资本。
我们之前也做过，创新资本方面的研究。通过对100多位创新者的访谈，以及对创新型公司进行，量化与质化分析，我们发现创新者获取创新，资本主要取决于以下四个因素：你是谁，你认识谁，你已经做了什么，以及你是否有能力，让公众注意你的想法。最重要的是，我们发现创新资本，从来不是现成的，而是通过战略性行动逐渐积累，起来的。
在对特斯拉进行个案研究的，过程中，我们注意到CEO埃隆·马斯克非常擅长于建立创新资本，并利用创新资本来，支持他的创意。他不仅利用自己过去，在paypal和space x上的成功来获得对未来，项目的各方面支持，而且还利用强化印象的，方法来吸引利益相关者加入。例如，当他站在舞台上展示，赛博皮卡时，又如他在国家航空航天博物馆，前面放了一个space X火箭时，他不是只停留在谈论新想法(，新想法)本身，他还把想法做，成一个具体可视的实物，以说服那些持怀疑态度的人。他还借助社交媒体的，力量来传播自己的创意，比如在各类大型媒体平，台上发布赛博皮卡的信息，这样就会有越来越多，的第三方谈论自己的公司，从而引起轰动。
类似地，当拥有2900万推特，关注者的埃隆·马斯克发推文说“roadster将配备10台小型，火箭推进器”时，当他开玩笑说“也许这些火箭推进器甚至能，让特斯拉飞上天空”时，也许他并不是认真的，但这就是他的高明之处，他通过另一种强化，印象的方法——在他的创新和其他，成功的创新之间建立联系，为特斯拉强化了积极的形象。从推文的字面上看，人们很容易感觉到特斯拉的技术优势与高端的火箭，科学之间存在着联系，从而相信这辆汽车的，性能将全面超越燃油跑车。如此一来，就建立起特斯拉的创新资本，进而继续赢得投资者、客户和员工的支持，以维护特斯拉的运营。
特斯拉创新战略的另一部分关注的是，特斯拉的核心产品，这些核心产品包括Model S，Model 3，ModelX和Model Y等主打车型，它们需要最多的投资。之所以投入巨大成本在这些，车型上，是因为特斯拉希望改变，整个汽车行业。因此，特斯拉不仅需要关注产品，还需要关注，整个产品生态系统。
这部分战略的独特之处，不仅在于特斯拉生产电动，汽车，还在于它引入了新的硬件，和软件架构（即将汽车组装在一起的方式）。例如，特斯拉拥有比普通汽车更多，的软件，并且它围绕单个中央软件，架构进行集成。尽管大多数以汽油为动力，的汽车也都装有软件，但是通常它们数量较少，并且在不同的软件架构，上运行。因此，这部分战略使得特斯拉在软件更，新和优化车辆性能等能力上尤其突出，让竞争者难以超越。
除了软件架构，特斯拉电动车的硬件架构与其他品牌，相比也更有优势。车底扁平的电池组、前后双电机、无变速箱等特点，使得特斯拉电动车实现，更低的重心、更高的能量密度、更高效的电池管理。而其他电动车制造商仍然在利用旧式内燃机车，架构的某些部分，例如，在车内部装配电池，而不是在车的底部装配，扁平的电池组。单从电动车的硬件架构上看，特斯拉就已经击败了，竞争者。
从表面上看，模仿一个新架构似乎很容易，但是先前的研究表明，这可能非常困难，因为模仿一个新架构(新架构)，意味着要放弃已有的做法和开发流程，导致花费更多的时间，和精力。就如我采访过的一位汽车，高级主管所说，“这对我们来说很难，因为我们过去一直是，优秀的机械工程师，而不是优秀的软件工程师。但是，若想在如今这种竞争，局面胜出，我们必须努力成为软件，工程师。”
特斯拉的生态系统战略还考虑到，其产品的各个组成部分的水平。我们从已有的研究中了解到，一个行业的利润往往，在于制约其发展的瓶颈，即限制整个系统性能的部分。就电动汽车而言，电池的功率容量限制了大多数，应用的性能，因此电池成为整个系统性能，的瓶颈。通过对电池进行投资，以更大规模且优化的方式，进行电池生产，特斯拉有信心攻克瓶颈以，获得利润，主导整个行业，从而引领电动车行业的未来。
特斯拉的战略还，从系统层面出发，考虑消费者使用其产品所需的全部，配套产品与服务。因此，特斯拉率先在全国范围内为其，电动车产品建立起完善的充电基础设施，使其成为唯一可实现长途行驶，的电动汽车品牌。将来，如果其他汽车制造商也建立，充电基础设施，并基于它们现有的经销，体系提供更便捷的服务，那么特斯拉可能会失去，这种优势。但就目前而言，特斯拉在已经领先的基础上，还将与EVgo（美国最大的电动，汽车充电网络运营商）等企业协同配合，来进一步拉开与竞争对手，的差距。
无论你是否看好特斯拉，特斯拉为了从根本上改变，汽车行业，制定了多管齐下的战略，实在令人叹服。该核心战略在生态系统里的各个层次，上都有其独到之处：重新确立核心产品架构，在行业的瓶颈上重新定位，以及突破那些阻碍新技术实现的，系统级限制。同时，他们采用了有效的方法，来积累自己的创新资本，从而赢得多方资源和支持以，实现其愿景。特斯拉蕴藏着巨大的潜力，目前其市值已经，超过了通用汽车、福特和菲亚特克莱斯勒这，三家公司的总市值。这验证了特斯拉创新战略，的正确性，或许所有创新者都，可以从中得到启发。
内森·弗尔（Nathan Furr）、杰夫·戴耶（JeffDyer）|文
内森·弗尔是欧洲工商管，理学院的战略学教授，与他人合著《创新资本》、《引导转型》和《创新者的方法》等书籍。杰夫·戴耶是杨百翰大学万豪管理学院，的战略学教授。他是畅销书《创新者的DNA》的第一作者，还与他人合著新书《创新者的方法》。
刘静珊|译 周强|校
公众号ID：hbrchinese
长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。
尽管总有反对特斯拉的声音，毫无疑问的是，特斯拉公司已经率先推动了整个，汽车行业向电动化的方向发展，并实现了持续增长的收益（2019年超过200亿美元）。2020年初，特斯拉在总收益、销售增长和长期股东价值上遥遥领，先于其他汽车制造商。为什么特斯拉能够实现，如此快速的发展？原因主要在于其，独特的创新战略。
作为研究科技与创新的学者，我们主要研究创新者们如何，将新科技(新科技)商业化，我们采访了特斯拉CEO埃隆·马斯克、联合创始人J.B.斯特劳贝尔（J.B.Straubel）以及其他重要成员。特斯拉的创新战略聚焦于颠覆，(于颠覆)整个汽车行业，这个战略听起来，似乎有点疯狂，却为所有创新者提供，了可靠的经验，尤其是在如何为一个新创意(新创意)，争取各方面的支持、如何把新科技(新科技)，应用于市场等方面上(方面上)。
特斯拉的基本战略主要，由两部分组成：一是推出Cybertruck、Roadster 2.0等颠覆型的车型，特斯拉认为这些车型的加速，性能会超过其他任何量产车型；二是投入极大成本来，生产主打车型，如Model S、Model X、Model3和Model Y等车型。第一个做法极具话题性，吸引公众的关注，为公司的商业化赢得各方面，的资源；第二个做法则切实地将已有的，创意进行商业化运作。这些都是为了实现最终，目标——将一个新的创意投放市场。
我们来分析一下创新战略，的第一部分。我们都知道，特斯拉推出赛博皮卡这种，车型根本不是为了挣钱，而是为了引起关注，以展示自己是世界上最，具创新力的企业之一。更确切地说，这么做是为了获得利益，相关者的支持，也就是我们所说，的创新资本。
我们之前也做过，创新资本方面的研究。通过对100多位创新者的访谈，以及对创新型公司进行，量化与质化分析，我们发现创新者获取创新，资本主要取决于以下四个因素：你是谁，你认识谁，你已经做了什么，以及你是否有能力，让公众注意你的想法。最重要的是，我们发现创新资本，从来不是现成的，而是通过战略性行动逐渐积累，起来的。
在对特斯拉进行个案研究的，过程中，我们注意到CEO埃隆·马斯克非常擅长于建立创新资本，并利用创新资本来，支持他的创意。他不仅利用自己过去，在paypal和space x上的成功来获得对未来，项目的各方面支持，而且还利用强化印象的，方法来吸引利益相关者加入。例如，当他站在舞台上展示，赛博皮卡时，又如他在国家航空航天博物馆，前面放了一个space X火箭时，他不是只停留在谈论新想法(，新想法)本身，他还把想法做，成一个具体可视的实物，以说服那些持怀疑态度的人。他还借助社交媒体的，力量来传播自己的创意，比如在各类大型媒体平，台上发布赛博皮卡的信息，这样就会有越来越多，的第三方谈论自己的公司，从而引起轰动。
类似地，当拥有2900万推特，关注者的埃隆·马斯克发推文说“roadster将配备10台小型，火箭推进器”时，当他开玩笑说“也许这些火箭推进器甚至能，让特斯拉飞上天空”时，也许他并不是认真的，但这就是他的高明之处，他通过另一种强化，印象的方法——在他的创新和其他，成功的创新之间建立联系，为特斯拉强化了积极的形象。从推文的字面上看，人们很容易感觉到特斯拉的技术优势与高端的火箭，科学之间存在着联系，从而相信这辆汽车的，性能将全面超越燃油跑车。如此一来，就建立起特斯拉的创新资本，进而继续赢得投资者、客户和员工的支持，以维护特斯拉的运营。
特斯拉创新战略的另一部分关注的是，特斯拉的核心产品，这些核心产品包括Model S，Model 3，ModelX和Model Y等主打车型，它们需要最多的投资。之所以投入巨大成本在这些，车型上，是因为特斯拉希望改变，整个汽车行业。因此，特斯拉不仅需要关注产品，还需要关注，整个产品生态系统。
这部分战略的独特之处，不仅在于特斯拉生产电动，汽车，还在于它引入了新的硬件，和软件架构（即将汽车组装在一起的方式）。例如，特斯拉拥有比普通汽车更多，的软件，并且它围绕单个中央软件，架构进行集成。尽管大多数以汽油为动力，的汽车也都装有软件，但是通常它们数量较少，并且在不同的软件架构，上运行。因此，这部分战略使得特斯拉在软件更，新和优化车辆性能等能力上尤其突出，让竞争者难以超越。
除了软件架构，特斯拉电动车的硬件架构与其他品牌，相比也更有优势。车底扁平的电池组、前后双电机、无变速箱等特点，使得特斯拉电动车实现，更低的重心、更高的能量密度、更高效的电池管理。而其他电动车制造商仍然在利用旧式内燃机车，架构的某些部分，例如，在车内部装配电池，而不是在车的底部装配，扁平的电池组。单从电动车的硬件架构上看，特斯拉就已经击败了，竞争者。
从表面上看，模仿一个新架构似乎很容易，但是先前的研究表明，这可能非常困难，因为模仿一个新架构(新架构)，意味着要放弃已有的做法和开发流程，导致花费更多的时间，和精力。就如我采访过的一位汽车，高级主管所说，“这对我们来说很难，因为我们过去一直是，优秀的机械工程师，而不是优秀的软件工程师。但是，若想在如今这种竞争，局面胜出，我们必须努力成为软件，工程师。”
特斯拉的生态系统战略还考虑到，其产品的各个组成部分的水平。我们从已有的研究中了解到，一个行业的利润往往，在于制约其发展的瓶颈，即限制整个系统性能的部分。就电动汽车而言，电池的功率容量限制了大多数，应用的性能，因此电池成为整个系统性能，的瓶颈。通过对电池进行投资，以更大规模且优化的方式，进行电池生产，特斯拉有信心攻克瓶颈以，获得利润，主导整个行业，从而引领电动车行业的未来。
特斯拉的战略还，从系统层面出发，考虑消费者使用其产品所需的全部，配套产品与服务。因此，特斯拉率先在全国范围内为其，电动车产品建立起完善的充电基础设施，使其成为唯一可实现长途行驶，的电动汽车品牌。将来，如果其他汽车制造商也建立，充电基础设施，并基于它们现有的经销，体系提供更便捷的服务，那么特斯拉可能会失去，这种优势。但就目前而言，特斯拉在已经领先的基础上，还将与EVgo（美国最大的电动，汽车充电网络运营商）等企业协同配合，来进一步拉开与竞争对手，的差距。
无论你是否看好特斯拉，特斯拉为了从根本上改变，汽车行业，制定了多管齐下的战略，实在令人叹服。该核心战略在生态系统里的各个层次，上都有其独到之处：重新确立核心产品架构，在行业的瓶颈上重新定位，以及突破那些阻碍新技术实现的，系统级限制。同时，他们采用了有效的方法，来积累自己的创新资本，从而赢得多方资源和支持以，实现其愿景。特斯拉蕴藏着巨大的潜力，目前其市值已经，超过了通用汽车、福特和菲亚特克莱斯勒这，三家公司的总市值。这验证了特斯拉创新战略，的正确性，或许所有创新者都，可以从中得到启发。
内森·弗尔（Nathan Furr）、杰夫·戴耶（JeffDyer）|文
内森·弗尔是欧洲工商管，理学院的战略学教授，与他人合著《创新资本》、《引导转型》和《创新者的方法》等书籍。杰夫·戴耶是杨百翰大学万豪管理学院，的战略学教授。他是畅销书《创新者的DNA》的第一作者，还与他人合著新书《创新者的方法》。
刘静珊|译 周强|校
《哈佛商业评论》
newmedia@hbrchina.org
newmedia@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。
