别整天说现场改善，到底怎么改善，你知道吗
简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及，防止问题的发生。...
全文总计3556字，需阅读9分钟，以下为正文：
它所管辖的范围是指一切为产品，制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。
简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及，防止问题的发生。
那么如何来界定管理，水平的高低呢？下面我教大家一个，简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的，维持水平相等时，使用于以下的公式：
当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在，策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃，的改善气氛。
维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代，流传下去。也称为日常管理或被统，称为现场管理。
站在巨人肩膀上能快速到达目的地，是永恒不变的真理。
不要为了显示自己的能力而推翻前任的，优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现，通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，
每个管理者首先要虚心接受，别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己，的财产。
维持什么？
维持不等于什么事务都，值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和，手段的价值，是完善它还是废除它？
不要盲目地维持和盲目，地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期，和问题才出台的，都有不同的背景和，可参考性，
而且这些原因背景可以给我们新方法，(新方法)、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法(新，方法)的可实施性。
当我们筛选出一定维持下去的制度，和方法的时候，我们可以对他们，采取以下几种方法：
1、实施日常监查活动
对现有的工作标准及方法，应定期或不定期，进行监查活动。
这时应对这些方式方法，进行分类，哪些是属于每月普查，的内容，哪些是属于重点的，需要每日进行的，哪些又属于发生时进行，监查的内容，需要进行方法的大盘点。
一般监查工作分定期和，不定期两种，定期的频率多以，月为单位进行，内容多为平常较，容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。
不定期监查的频率则根据，问题的发生频率或重要程度，由主管人即时，发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查，管理活动。
2、异常管理及变化管理
异常管理是一种号召全员，关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或，正常不同情况时，规定一种途径进行，管理的手法。
异常管理能有效地防止，问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高，的管理手段。
变化管理是指当4m1e预定发生变化，或者突然发生时，规定相应的对应措施的，管理方法。
变化管理能防止因4m1e，发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患，于未然(于未然)的最高管理手段。
如何进行异常管理及，变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同，而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。
现场常用的教育，模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。
讲座是指传统的教授方式，将相关人员集中，在一起进行培训。
辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个，教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多，采用此种方法。
纠偏则指的是当员工出现与，规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常，的重要，是现场管理中最，有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的，一种培养人才的一种手法。
特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应，即时教育和纠正。
很多时候，管理者在现场看到某些员工行为，不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定，和标准只是形式上的东西，我不按它做，也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。
自习就是将一些，简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行，学习的一种方法，这种方法一般，适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中，讲授重点，然后发行参考资料给予巩固，的内容。
对于已经标准化的东西，一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者，的信心丧失。
SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）
将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者，最好的赞扬。也是积累企业知识财产的，一个方法，以使企业健康发展。
应标准的内容，包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得，流传的东西。
但是要注意标准化的意思并不是所有的东，西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）
QC7工具 SPC
什么叫改善？
经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的，位置从东边挪动到西边，是改善吗？”
“你说他将垃圾，篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单，的填写模糊问题。是改善吗？”
其实改善就是对现有，的4m1e的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行，合理的改进，这一发生动作，过程就叫改善。
确定其是否属于改善首先要确认其是否，发生思考这一过程，而不是靠改善，的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。
就以上述事例，我们首先要肯定其，是进行改善活动，但根据不同成果应，给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为，再认可行为的结果。
有一客户现场是脏乱差，的杰出作品，但是一听外面erp，宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。
结果花了500万美金买，了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。
有些老总说昨天，我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业，做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。
还有一家企业因为没有，良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的，5s规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切，入口的原因。
作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？
这些都应进行评估后再，做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资，金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。
当前最突出或最严峻的问题就是我们，改善的切入口。
例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5s的，概念及重要性，那么我们应该引进这方面的，指导或培训。
而不应该去引进ERP，因为我们的员工，没有规范性行为，也肯定没有改善意识，和方法，如何在这个时间，引进erp系统，因为不知道如何要求，开发商，
而开发商对我们企业，的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用，的erp模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也，很难判断优劣。
如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行，现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。
首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为，严峻的问题找出来。
然后分析问题发生的根源，采取有效的可，实施的对策方案，并有步骤地有时间，控制地实施，在实施过程中可能发生，一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善，手法及推进方向。
在当前改善完毕，后应做总结，将好的和应继续改进的，方面整理一下，紧接着进行下一轮，的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
SPC
5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）
3问（为什么为什么为什么的追究，根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪费理论
4M1E
5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））
ECRS（取消、合并、重排、简化）
作为管理者，这些思维模式是，不可忽视的，当精细化管理要求，越来越严格的时代，尤其重要。
当一个管理者不断滚动自己，pdca模式，在选择改善中多，思考4m1e的全方位问题，分析问题中多采用，5现2原、3问，
整理问题的时候把，qc新老7工具带上，在解决问题中请，ecra原则来帮忙，在组织策划中常运用，5w2h及其他策划工具，会使自己的工作，更加轻松和有条理，而且卓有成效。
不但做好了工作，使自己的团队有，了统一的步伐，也为自己的积累了丰富，的工作经验，成为提高个人竞争力，的有效工具。
不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来，担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的，学习内容。
01
现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的，是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为，工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品，制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。
简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及，防止问题的发生。
那么如何来界定管理，水平的高低呢？下面我教大家一个，简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的，维持水平相等时，使用于以下的公式：
当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在，策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃，的改善气氛。
02
什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代，流传下去。也称为日常管理或被统，称为现场管理。
站在巨人肩膀上能快速到达目的地，是永恒不变的真理。
不要为了显示自己的能力而推翻前任的，优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现，通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，
每个管理者首先要虚心接受，别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己，的财产。
维持什么？
维持不等于什么事务都，值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和，手段的价值，是完善它还是废除它？
不要盲目地维持和盲目，地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期，和问题才出台的，都有不同的背景和，可参考性，
而且这些原因背景可以给我们新方法，(新方法)、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法(新，方法)的可实施性。
03
如何维持？当我们筛选出一定维持下去的制度，和方法的时候，我们可以对他们，采取以下几种方法：
1、实施日常监查活动
对现有的工作标准及方法，应定期或不定期，进行监查活动。
这时应对这些方式方法，进行分类，哪些是属于每月普查，的内容，哪些是属于重点的，需要每日进行的，哪些又属于发生时进行，监查的内容，需要进行方法的大盘点。
一般监查工作分定期和，不定期两种，定期的频率多以，月为单位进行，内容多为平常较，容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。
不定期监查的频率则根据，问题的发生频率或重要程度，由主管人即时，发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查，管理活动。
2、异常管理及变化管理
异常管理是一种号召全员，关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或，正常不同情况时，规定一种途径进行，管理的手法。
异常管理能有效地防止，问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高，的管理手段。
变化管理是指当4m1e预定发生变化，或者突然发生时，规定相应的对应措施的，管理方法。
变化管理能防止因4m1e，发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患，于未然(于未然)的最高管理手段。
如何进行异常管理及，变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同，而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。
04
3、教育宣传及考核 现场常用的教育，模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。
讲座是指传统的教授方式，将相关人员集中，在一起进行培训。
辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个，教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多，采用此种方法。
纠偏则指的是当员工出现与，规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常，的重要，是现场管理中最，有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的，一种培养人才的一种手法。
特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应，即时教育和纠正。
很多时候，管理者在现场看到某些员工行为，不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定，和标准只是形式上的东西，我不按它做，也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。
自习就是将一些，简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行，学习的一种方法，这种方法一般，适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中，讲授重点，然后发行参考资料给予巩固，的内容。
对于已经标准化的东西，一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者，的信心丧失。
05
维持常用的工具：SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）
将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者，最好的赞扬。也是积累企业知识财产的，一个方法，以使企业健康发展。
应标准的内容，包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得，流传的东西。
但是要注意标准化的意思并不是所有的东，西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）
QC7工具 SPC
什么叫改善？
经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的，位置从东边挪动到西边，是改善吗？”
“你说他将垃圾，篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单，的填写模糊问题。是改善吗？”
其实改善就是对现有，的4m1e的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行，合理的改进，这一发生动作，过程就叫改善。
确定其是否属于改善首先要确认其是否，发生思考这一过程，而不是靠改善，的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。
就以上述事例，我们首先要肯定其，是进行改善活动，但根据不同成果应，给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为，再认可行为的结果。
06
如何改善？有一客户现场是脏乱差，的杰出作品，但是一听外面erp，宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。
结果花了500万美金买，了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。
有些老总说昨天，我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业，做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。
还有一家企业因为没有，良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的，5s规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切，入口的原因。
作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？
这些都应进行评估后再，做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资，金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。
当前最突出或最严峻的问题就是我们，改善的切入口。
例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5s的，概念及重要性，那么我们应该引进这方面的，指导或培训。
而不应该去引进ERP，因为我们的员工，没有规范性行为，也肯定没有改善意识，和方法，如何在这个时间，引进erp系统，因为不知道如何要求，开发商，
而开发商对我们企业，的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用，的erp模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也，很难判断优劣。
如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行，现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。
07
通用改善的7大步骤：分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为，严峻的问题找出来。
然后分析问题发生的根源，采取有效的可，实施的对策方案，并有步骤地有时间，控制地实施，在实施过程中可能发生，一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善，手法及推进方向。
在当前改善完毕，后应做总结，将好的和应继续改进的，方面整理一下，紧接着进行下一轮，的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
SPC
5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）
3问（为什么为什么为什么的追究，根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪费理论
4M1E
5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））
ECRS（取消、合并、重排、简化）
作为管理者，这些思维模式是，不可忽视的，当精细化管理要求，越来越严格的时代，尤其重要。
当一个管理者不断滚动自己，pdca模式，在选择改善中多，思考4m1e的全方位问题，分析问题中多采用，5现2原、3问，
整理问题的时候把，qc新老7工具带上，在解决问题中请，ecra原则来帮忙，在组织策划中常运用，5w2h及其他策划工具，会使自己的工作，更加轻松和有条理，而且卓有成效。
不但做好了工作，使自己的团队有，了统一的步伐，也为自己的积累了丰富，的工作经验，成为提高个人竞争力，的有效工具。
不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来，担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的，学习内容。
